Zmiana w organizacji: scenariusze dla menedżerów

Dziesięć krótkich scenariuszy. W każdym wybierz działanie, które uznasz za najlepsze na miejscu menedżera lub dyrektora. Po odpowiedzi zobaczysz komentarz do każdej opcji i wyjaśnienie.

1. 1/10 Wdrażacie nowy system ERP w miejsce systemu używanego od ośmiu lat. Zespół przeszedł szkolenie i ma dokumentację, ale od trzech miesięcy wraca do starego narzędzia, narzeka na złożoność i mówi, że „stary działał lepiej”. Wydajność spadła o jedną piątą. Co robisz najpierw?

   Wprowadzasz konsekwencje za korzystanie ze starego systemu.Zatrudniasz zewnętrznego konsultanta, który przyspieszy wdrożenie.Rozmawiasz z osobami z zespołu, żeby ustalić, co konkretnie nie działa w nowym systemie i czego się obawiają.Odkładasz wdrożenie do czasu, aż sytuacja się uspokoi.
2. 2/10 Wprowadzasz w dziale sprzedaży nową metodykę rozmów z klientami. Po miesiącu wszyscy wypełniają formularze i zadają pytania zgodnie ze schematem, ale bez dawnego zapału, bez własnych pomysłów i bez dopasowania do klienta. Co robisz?

   Organizujesz kolejne szkolenie z metodyki.Wprowadzasz audyt zgodności z procedurą i raport tygodniowy.Prosisz zespół o ocenę, co z nowej metody działa u ich klientów, i oddajesz mu decyzję o tym, jak ją dopasować.Czekasz kolejny miesiąc, bo za wcześnie na ocenę efektów.
3. 3/10 Po restrukturyzacji oddział zmniejszył się z 50 do 25 osób. Ci, którzy zostali, mają więcej obowiązków, trudniej im się skupić, często pytają o bezpieczeństwo zatrudnienia i przestali zgłaszać inicjatywy. Co robisz?

   Przypominasz, że powinni być wdzięczni za utrzymanie stanowisk, i podnosisz cele.Uznajesz, że to naturalna reakcja, która sama minie.Mówisz otwarcie o stanie firmy i priorytetach, odciążasz zadania, które można odłożyć, i dajesz przestrzeń na rozmowę o tym, co się stało.Zatrudniasz nowe osoby na wolne stanowiska bez rozmowy z zespołem.
4. 4/10 Firma doradcza przechodzi z hierarchii na płaskie zespoły projektowe. Dotychczasowi kierownicy działów mają zostać „facylitatorami”. To właśnie oni najmocniej opierają się zmianie. Co robisz?

   Ogłaszasz, że struktura jest nieodwołalna, i wymagasz współpracy.Rozmawiasz z każdym z nich o tym, co zostaje z ich doświadczenia i kompetencji, jak wygląda nowa rola i czego mogą się w niej nauczyć.Czekasz, aż część z nich sama odejdzie.Zastępujesz ich w kluczowych projektach liderami wybranymi spośród specjalistów.
5. 5/10 Zespół księgowych z wieloletnim stażem przechodzi na pracę zdalną i elektroniczny obieg dokumentów. Po pierwszym dniu szkolenia kilka osób mówi „nie jestem stworzony do takich rzeczy” i narzeka na tempo. Co robisz?

   Organizujesz intensywny cykl szkoleń technicznych dla wszystkich w ciągu tygodnia.Sugerujesz tym osobom, że może to dobry moment na emeryturę.Zatrudniasz osoby, które znają narzędzia, i przenosisz na nie część zadań.Dzielisz wdrożenie na małe kroki, dobierasz pary oparte na wzajemnej pomocy i ustawiasz tempo pod potrzeby osób.
6. 6/10 Wprowadzasz system OKR, w którym osiągnięcie 70% ambitnego celu liczy się jako sukces. Po trzech miesiącach 90% zespołu ustawia cele bezpieczne, które i tak by zrealizowali. Co sprawdzasz najpierw?

   Czy ludzie rozumieją zasadę OKR i czy wystarczająco dużo zarabiają.Czy w zespole niepowodzenie w osiągnięciu celu jest odbierane jako ryzyko dla oceny, premii albo pozycji.Czy dział HR przygotował odpowiednio zaawansowany szablon celów.Czy zespół ma wystarczająco dużo czasu na planowanie kwartalne.
7. 7/10 W dziale obsługi klienta wdrażasz nowy CRM. Część zespołu szybko go opanowała. Pozostali omijają system, narzekają i wpływają na atmosferę w dziale. Co robisz?

   Skupiasz wsparcie na osobach, które są otwarte na zmianę.Zwiększasz kontrolę i raportowanie korzystania z systemu.Pytasz, co w systemie nie pasuje do ich pracy, i zapraszasz osoby cieszące się zaufaniem zespołu do współtworzenia poprawek w pilotażu.Czekasz, aż wszyscy dostosują się we własnym tempie.
8. 8/10 Zamykasz jeden z trzech zakładów. 100 z 150 osób straci pracę, 50 zostanie przeniesionych. Przygotowujesz zebranie. Jak ułożysz komunikat?

   Zaczynasz od szerokiego obrazu rynku i dopiero pod koniec mówisz o decyzji.Mówisz od razu, jaka jest decyzja, potem wyjaśniasz powody, co to znaczy dla każdej grupy, jakie wsparcie przewidziano, i zostawiasz czas na pytania.Zaczynasz od pakietu odpraw i pomocy w poszukiwaniu pracy, żeby złagodzić przekaz.Zaczynasz od sesji pytań, żeby ludzie sami doszli do wniosków.
9. 9/10 Dwie firmy technologiczne łączą się od pół roku. Pracownicy nie wiedzą, kto zachowa stanowisko, jak będą wyglądać struktury i kiedy proces się skończy. Najlepsi specjaliści szukają pracy, wydajność spada. Co jest najważniejsze w komunikacji?

   Milczysz do czasu, aż wszystkie decyzje zapadną, żeby nie wprowadzać chaosu.Organizujesz wydarzenia integracyjne, które poprawią atmosferę.Raz na kwartał wysyłasz obszerne podsumowanie postępów.Ustalasz stały rytm komunikacji: co już wiadomo, czego jeszcze nie wiadomo i kiedy to się zmieni.
10. 10/10 Wprowadzasz elastyczne godziny pracy i do dwóch dni pracy zdalnej tygodniowo. Część menedżerów obawia się, że nie będzie w stanie zarządzać zespołami, gdy nie wiadomo, kto kiedy pracuje, i że ucierpi kultura zespołu. Co robisz?

    Wprowadzasz szczegółowy monitoring aktywności pracowników.Ograniczasz elastyczność tylko do najlepszych osób.Ignorujesz obawy, bo to kwestia przyzwyczajenia.Ustalasz z menedżerami cele, godziny wspólnej dostępności i rytm spotkań, wdrażasz jako pilotaż i po kwartale omawiasz wnioski.