Rozwój wertykalny
Dlaczego kolejne szkolenia z kompetencji nie wystarczają i co zmienia się w liderze, gdy rośnie „w pionie”.
Większość programów rozwojowych dodaje ludziom narzędzia: jak dawać informację zwrotną, jak prowadzić spotkanie, jak delegować. To rozwój horyzontalny: więcej wiedzy i umiejętności w tym samym sposobie myślenia. Jest potrzebny i dobrze się go mierzy.
Rozwój wertykalny dotyczy czegoś innego: tego, jak człowiek nadaje sens temu, co się dzieje. Jak szeroko widzi sytuację, ile perspektyw potrafi utrzymać naraz, na ile jego tożsamość zależy od tego, czy ma rację. Robert Kegan opisuje to jako przesuwanie się granicy między tym, czym jestem (podmiot), a tym, co mogę zobaczyć i czym mogę się posłużyć (przedmiot). To, co wczoraj mnie prowadziło bez mojej wiedzy, dziś mogę obejrzeć z dystansu.
Logiki działania
Bill Torbert i David Rooke opisali siedem „logik działania”, czyli sposobów, w jakie liderzy interpretują otoczenie i reagują na wyzwania. Na tym modelu opiera się Leadership Development Framework (Harthill), z którym pracuję.
| Logika | Co jest w centrum | Odsetek w badaniu Rooke’a i Torberta (2005) |
|---|---|---|
| Oportunista | własna korzyść, kontrola, wygrana w krótkim czasie | 5% |
| Dyplomata | przynależność, unikanie konfliktu, lojalność wobec grupy | 12% |
| Ekspert | wiedza, logika, doskonalenie rozwiązań | 38% |
| Osiągający | cele, wyniki, skuteczność zespołu | 30% |
| Redefiniujący | kontekst, pytanie „dlaczego tak?”, różnorodność perspektyw | 10% |
| Transformujący | zmiana systemu, łączenie perspektyw, rozwój innych | 4% |
| Alchemik | przemiana społeczna, praca z paradoksem i nieprzewidywalnością | 1% |
Kolejne logiki nie są „lepszymi ludźmi”. Są szerszym zestawem możliwości. Osoba działająca z logiki Eksperta może być świetnym specjalistą, a w roli dyrektora, który ma pogodzić sprzeczne interesy, zaczyna się dusić. W badaniu Rooke’a i Torberta z 1998 roku organizacje, których prezesi działali z późniejszych logik, częściej przeprowadzały udane, głębokie zmiany.
Co sprzyja rozwojowi w pionie
Center for Creative Leadership wskazuje trzy warunki:
- Wyzwania, które przerastają obecny sposób myślenia: nowa rola, kryzys, zadanie bez gotowej odpowiedzi.
- Zderzenie perspektyw: ludzie, którzy widzą ten sam problem zupełnie inaczej, i informacja zwrotna, która nie mieści się w dotychczasowym obrazie siebie.
- Refleksja wspierana przez kogoś z zewnątrz: coaching, superwizja, grupa, w której wolno głośno myśleć.
Sama lektura czy szkolenie rzadko wystarczą. Potrzebne jest doświadczenie, które uwiera, i ktoś, kto pomoże je przetrawić, zamiast szybko je zamknąć.
Uważność a rozwój wertykalny
Praktyka medytacji nie przesuwa nikogo automatycznie na kolejny poziom. Trenuje jednak dokładnie tę umiejętność, na której opiera się rozwój w pionie: zauważanie własnych myśli, reakcji i założeń jako myśli, reakcji i założeń. W języku Kegana: zamienianie podmiotu w przedmiot, tysiące razy, na małą skalę. Dlatego w programach rozwoju przywództwa łączę diagnozę LDF z coachingiem i treningiem uważności.
Jak to wygląda w praktyce
- Diagnoza. Kwestionariusz LDF (Harthill) i rozmowa zwrotna, która pokazuje dominującą logikę działania, jej mocne strony i miejsca, w których zaczyna ograniczać.
- Plan rozwoju. Konkretne sytuacje z pracy, w których można ćwiczyć szersze patrzenie.
- Coaching. Kilka miesięcy regularnych rozmów, w których pracujemy na prawdziwych decyzjach, nie na przykładach z podręcznika.
Sprawdź siebie
Wynik każdego narzędzia liczy się tylko w Twojej przeglądarce.
- QuizMechanizmy rozwoju – co wiesz?Co wiesz o zjawiskach, które wpływają na rozwój dorosłych
- TestKwestionariusz Stylów OsobistychKtóre wewnętrzne „nakazy” kierują Twoim działaniem – często to pierwszy materiał do pracy w pionie
Jeśli chcesz porozmawiać o takim programie dla siebie albo zespołu: napisz.
Źródła: D. Rooke, W.R. Torbert, „Organizational transformation as a function of CEOs' developmental stage”, Organization Development Journal 16(1), 1998; D. Rooke, W.R. Torbert, „Seven Transformations of Leadership”, Harvard Business Review, kwiecień 2005; R. Kegan, L.L. Lahey, „Immunity to Change” (2009); S. Cook-Greuter, „Ego Development: Nine Levels of Increasing Embrace” (2002/2013); N. Petrie, „Vertical Leadership Development”, Center for Creative Leadership (2014); Harthill Consulting, Leadership Development Framework.