Taka praca nie ma sensu, czyli jak zarządzać swoją energią

Opis ogólny

Tony Schwartz jest dziennikarzem i założycielem The Energy Project, firmy doradczej pracującej z dużymi organizacjami (m.in. Google, Ford, Sony). Wcześniej napisał z Jimem Loehrem „Potęgę pełnego zaangażowania”. „Taka praca nie ma sensu” (2010; wyd. polskie: MT Biznes, 2011), napisana z Jean Gomes i Catherine McCarthy, rozwija tę koncepcję na poziomie jednostki i organizacji.

Teza: współczesny etos pracy wymaga robienia coraz więcej i szybciej, a ludzie traktowani są jak komputery, które mogą działać bez przerwy. Ludzie nie są jednak maszynami. Są organizmami, które działają w rytmie wysiłku i regeneracji. Problemem nie jest liczba godzin spędzonych przy biurku, tylko ilość i jakość energii, którą wkładamy w pracę. Zarządzać trzeba energią, nie czasem.

Autorzy wyróżniają cztery zasadnicze potrzeby, z których każda jest źródłem innego rodzaju energii:

fizyczną (równowaga, odnowa): sen, ruch, odżywianie, przerwy;
emocjonalną (bezpieczeństwo, poczucie wartości): docenienie, pozytywne emocje;
umysłową (samorealizacja): koncentracja, kreatywność, autonomia;
duchową (znaczenie): wartości i cel wykraczający poza własny interes.

Każda część książki opisuje jedną potrzebę: najpierw z perspektywy jednostki, potem organizacji.

Kluczowe idee

Puls wydajności. Najlepsi wykonawcy, jak skrzypkowie w badaniach Andersa Ericssona, pracują intensywnie w sesjach do 90 minut i więcej niż przeciętni odpoczywają, także w ciągu dnia.
Nawyki zamiast siły woli. 95% zachowań jest automatycznych. Trwałą zmianę dają rytuały, czyli ściśle określone zachowania wykonywane o stałych porach, a nie postanowienia.
Rytmy ultradiańskie. Co około 90 minut organizm sygnalizuje potrzebę przerwy. Ignorujemy to, sięgając po kofeinę, cukier i adrenalinę.
Sen jako fundament. Najlepsi śpią więcej, nie mniej. Większość dorosłych potrzebuje 7–8 godzin.
Układ emocjonalności. Cztery strefy: wyników (wysoka energia, pozytywne emocje), przetrwania (wysoka energia, negatywne emocje), wypalenia (niska energia, negatywne emocje) i odnowy (niska energia, pozytywne emocje).
Fakty i opowieści. Fakty są stałe, ale historie, które do nich dopowiadamy, możemy zmieniać. Pomaga w tym przyjmowanie perspektywy obserwatora.
Lider jako dyrektor do spraw energii. Klimat emocjonalny organizacji płynie od góry.
Jedna rzecz naraz. Wielozadaniowość to mit. Koncentracja wymaga ochrony przed czynnikami rozpraszającymi zewnętrznymi i wewnętrznymi.
Cel większy niż interes. Największą energię daje praca dla czegoś, co wykracza poza własne korzyści.

Rozdział po rozdziale

Część I. Nowy sposób pracy

1. Więcej i więcej, mniej i mniej. Badania Towers Perrin pokazują niski poziom zaangażowania pracowników. Badania Ericssona nad skrzypkami: najlepsi ćwiczyli w intensywnych sesjach, więcej spali i częściej drzemali. Cztery zasadnicze potrzeby jako mapa energii.

2. Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy. Zmiana wymaga świadomości. Zdolność do samooszukiwania się chroni przed dyskomfortem na krótko, ale długoterminowo kosztuje. Autorzy proponują przegląd własnego zużycia energii w czterech obszarach.

3. Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków. Siła woli jest przeceniana i szybko się wyczerpuje (Baumeister). Zamiast niej potrzebne są rytuały: precyzyjnie określone zachowania o stałej porze, wprowadzane pojedynczo, zapisywane i monitorowane. Lepiej wybierać zachowania pozytywne („będę…”) niż zakazy. Gdy zmiana się nie udaje, autorzy sięgają po metodę „odporności na zmiany” Kegana i Lahey: szukanie ukrytych, rywalizujących dążeń i założeń, które ją blokują.

Część II. Równowaga / fizyczność

4. Wyczucie pulsu. Wszystkie funkcje organizmu pulsują. Energia fizyczna jest podstawą także w pracy siedzącej.

5. Sen albo śmierć. Niedobór snu obniża zdrowie, nastrój i możliwości poznawcze. Przeciętny Amerykanin śpi 6–6,5 godziny, a większość z nas potrzebuje 7–8. Rytuały snu: stała pora, ograniczenie ekranów i alkoholu, chłodna i ciemna sypialnia. Drzemki poprawiają czujność.

6. Fale. Rytmy ultradiańskie i potrzeba przerw co około 90 minut. Regeneracja pasywna (oddech, medytacja, muzyka) i aktywna (ruch). Liczy się jakość przerwy, a nie jej długość.

7. Wykorzystuj, bo stracisz. Ćwiczenia fizyczne, zwłaszcza interwałowe, poprawiają nie tylko kondycję, ale też funkcje poznawcze i nastrój. Zalecenie: 20–45 minut umiarkowanego wysiłku sześć razy w tygodniu, choćby w kilku krótszych sesjach.

8. Mniej to więcej. Odżywianie z perspektywy energii: stabilny poziom cukru we krwi, mniejsze i częstsze posiłki, jedzenie przy uczuciu głodu i kończenie przed przejedzeniem.

9. Pulsująca kultura. Organizacje mogą wspierać regenerację: pokoje do odpoczynku, elastyczne godziny, praca zdalna, przerwy w zebraniach. Liderzy powinni dawać przykład.

Część III. Bezpieczeństwo / emocje

10. Wojna międzystanowa. Układ emocjonalności i cztery strefy. Najlepiej pracujemy w strefie wyników, ale wielu ludzi spędza dzień w strefie przetrwania, co prowadzi do wypalenia. Potrzebne są okresy odnowy.

11. Jak nie masz honoru, nie masz niczego. Wyzwalacze negatywnych emocji, szczególnie zagrożenie poczucia wartości. Reakcja walki lub ucieczki pojawia się automatycznie. Kontrola nad wyzwalaczami zaczyna się od zauważenia emocji, zanim nas poniesie.

12. Fakty i dopowiadane historie. Faktów nie zmienimy, ale możemy zmienić historie, które do nich dopowiadamy. Gdy przyglądamy się własnym reakcjom, emocje przestają nami rządzić i stają się przedmiotem obserwacji. Pomaga szukanie innych, równie uprawnionych wyjaśnień tych samych faktów.

13. Propozycja nowej wartości. Lider jest „dyrektorem do spraw energii”. Najlepsi liderzy łączą wymagające wyzwania z regularnym docenianiem. Motywowanie przez strach daje krótkotrwałe wyniki i długotrwałe koszty.

Część IV. Samorealizacja / umysł

14. Deficyt uwagi. Uwaga jest oblegana. Wielozadaniowość obniża wydajność i jakość pracy.

15. Jedna rzecz naraz. Skupianie uwagi to umiejętność, którą trzeba trenować. Rytuały: najważniejsze zadanie rano, bez maili, w sesjach do 90 minut; zamknięta skrzynka przy pracy głębokiej; zapisywanie rozpraszających myśli. Medytacja jako trening uwagi.

16. Rozwijanie całego mózgu. Autorzy opisują dwa rodzaje uwagi: analityczną i twórczą. Proces twórczy przebiega etapami, w których naprzemiennie potrzebne są skupienie i oderwanie od problemu (inkubacja). Kreatywność da się systematycznie trenować.

17. Niezależność i odpowiedzialność. Organizacje mogą chronić koncentrację: zasady odpowiadania na maile, zebrania bez laptopów, przestrzeń do cichej pracy. Biura typu open space zwiększają rozproszenie.

Część V. Znaczenie / duchowość

18. Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy? Duchowość jako energia płynąca z wartości i celu. Wartości to wewnętrzny kompas. Autorzy proponują ćwiczenia: określanie wartości i analizę rozbieżności między nimi a codziennym zachowaniem.

19. Jesteśmy tu wszyscy razem. Największą energię daje cel wykraczający poza własny interes. Wykorzystanie swoich talentów dla innych jest wyzwaniem duchowym.

20. Cel i pasja. Organizacje potrzebują wspólnych wartości i celu ważniejszego niż zysk. Rozbieżność między deklarowanymi wartościami a praktyką obniża zaangażowanie. Przykłady firm, które przeszły zmianę z The Energy Project.

Najważniejsze myśli

Na końcu książki znajduje się streszczenie tez z każdego rozdziału.

Podsumowanie

Książka jest praktyczna, dobrze ustrukturyzowana i przydatna w programach dobrostanu organizacyjnego. Najcenniejsza jest zmiana perspektywy z czasu na energię i z siły woli na rytuały. To bliskie teorii zasobów (Hobfoll) i badaniom nad regeneracją w pracy (Sonnentag). Rozdział o faktach i opowieściach to przystępna wersja restrukturyzacji poznawczej i defuzji. Część o wartościach i celu dobrze łączy się z pracą nad wartościami w ACT.

Zastrzeżenia:

Część danych pochodzi z badań własnych The Energy Project i firm konsultingowych, a nie z recenzowanych publikacji.
Teza o 90-minutowych cyklach ultradiańskich w ciągu dnia (Kleitman) jest słabiej udokumentowana niż sugeruje książka. Wiemy natomiast, że przerwy poprawiają wydajność.
Opis „prawej półkuli” jako źródła kreatywności to uproszczenie. Kreatywność angażuje sieci obu półkul.
Model siły woli jako wyczerpywalnego zasobu (ego depletion) słabo się replikuje.
Akcent na jednostkę może przesuwać odpowiedzialność z organizacji na pracowników. Autorzy częściowo tego unikają, opisując zmiany organizacyjne, ale przy przeciążeniu strukturalnym rytuały regeneracji nie wystarczą.

Rekomendacje

Dla kogo: dla menedżerów i liderów, którzy chcą budować zrównoważoną kulturę pracy; dla działów HR projektujących programy dobrostanu; dla osób przemęczonych pracą, które czują, że zarządzanie czasem już nie wystarcza.
Jak czytać: rozdziały 1–3 jako ramę, potem wybrane części według obszaru, w którym energii brakuje najbardziej.
Po lekturze:
- wybierz jeden rytuał (np. stała pora snu, 90 minut pracy bez maili rano) i wprowadź go na 30 dni;
- co 90 minut zrób przerwę: kilka minut ruchu, oddechu lub zmiany otoczenia;
- przy silnej emocji oddziel fakty od historii, którą sobie opowiadasz;
- zapisz trzy wartości i sprawdź, ile czasu w tygodniu poświęcasz zajęciom z nimi związanym.

Czytaj dalej

Wideo

Streszczenie własnymi słowami, bez cytatów; nie zastępuje lektury.

← Wszystkie książki