Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości

Opis ogólny

Frederic Laloux jest belgijskim konsultantem, przez lata partnerem w McKinsey, później coachem i badaczem organizacji. „Pracować inaczej” (2014; wyd. polskie: Studio EMKA, 2015) to wynik dwuletniego badania dwunastu organizacji, które działają według zasad radykalnie innych niż tradycyjne korporacje.

Punkt wyjścia: wielu ludzi czuje, że obecny sposób zarządzania organizacjami doszedł do granic. Menedżerowie i pracownicy są zmęczeni walką o władzę, biurokracją i brakiem sensu. Laloux pyta, czy możliwe są organizacje bardziej skuteczne, a jednocześnie bardziej ludzkie i pełne sensu. Odpowiedź szuka w psychologii rozwojowej: każdy przełom w świadomości ludzkości przyniósł nowy model organizacji.

Laloux opisuje kolejne paradygmaty za pomocą kolorów (inspirowanych m.in. Kenem Wilberem i Spiral Dynamics): od czerwonego przez bursztynowy, pomarańczowy i zielony do turkusowego (ewolucyjnego). Organizacje turkusowe opierają się na trzech przełomach: samozarządzaniu, dążeniu do pełni i ewolucyjnym celu.

Książka ma trzy części: historyczną i rozwojową perspektywę organizacji, opis struktur, praktyk i kultur organizacji turkusowych oraz warunki ich powstawania.

Kluczowe idee

• Paradygmaty organizacji. Czerwony (wilcze stado, władza przywódcy), bursztynowy (armia, Kościół, hierarchia i procedury), pomarańczowy (maszyna, cele, innowacja, merytokracja), zielony (rodzina, wartości, upodmiotowienie, interesariusze), turkusowy (żywy organizm).
• Przełomy kolejnych etapów. Czerwony: podział pracy i autorytet. Bursztynowy: formalne role i stabilne procesy. Pomarańczowy: innowacja, odpowiedzialność, merytokracja. Zielony: upodmiotowienie, kultura oparta na wartościach, model interesariuszy.
• Turkusowa świadomość. Odejście od ego jako źródła decyzji, wewnętrzne kryteria (czy to jest właściwe?), zaufanie zamiast strachu, życie jako podróż rozwoju.
• Samozarządzanie. Zamiast hierarchii: samoorganizujące się zespoły, proces doradczy przy podejmowaniu decyzji, przejrzystość informacji, rozwiązywanie konfliktów między równymi.
• Dążenie do pełni. Przestrzeń na całą osobę, a nie tylko na „zawodową maskę”: emocje, intuicję, duchowość. Praktyki budowania bezpiecznej przestrzeni i refleksji.
• Ewolucyjny cel. Organizacja ma własny cel, którego członkowie słuchają, zamiast narzucać strategię i prognozy. Konkurencja traci znaczenie.
• Warunki konieczne. Turkus wymaga dwóch rzeczy: lidera najwyższego szczebla i właścicieli, którzy działają z perspektywy turkusowej.

Rozdział po rozdziale

Wstęp. Pojawienie się nowego modelu organizacyjnego

Laloux zaczyna od pytania, ile mózgów mamy (odkrycie „mózgu w brzuchu i sercu”), by pokazać, że paradygmaty ograniczają widzenie. Opisuje kryzys współczesnych organizacji, pytania badawcze i dwanaście przebadanych organizacji z różnych branż i krajów, liczących od 90 do 40 tysięcy pracowników, które nic o sobie nawzajem nie wiedziały.

Część I. Historyczna i rozwojowa perspektywa organizacji pracy

1.1. Zmieniające się paradygmaty. Kolejne etapy rozwoju świadomości (Gebser, Maslow, Kegan, Loevinger, Cook-Greuter, Wilber) i odpowiadające im formy organizacji: od paradygmatu reaktywnego (podczerwonego) i magicznego (purpurowego) po czerwony, bursztynowy, pomarańczowy i zielony. Każdy przynosi przełom i ma swoją metaforę.

1.2. Etapy rozwoju. Ludzie i organizacje mogą działać z różnych etapów. Wyższe etapy nie są „lepsze”, tylko bardziej złożone. Poziom rozwoju organizacji wyznacza poziom świadomości jej przywództwa.

1.3. Ewolucyjny Turkus. Opis turkusowej świadomości: oswojenie ego, wewnętrzna miara słuszności, życie jako rozwój, mądrość ponad racjonalnością, dążenie do pełni.

Część II. Struktury, praktyki i kultury organizacji turkusu

2.1. Trzy przełomy i jedna metafora. Samozarządzanie, pełnia, ewolucyjny cel. Metafora organizacji jako żywego organizmu lub systemu.

2.2. Samozarządzanie (struktury). Buurtzorg (holenderska opieka domowa, zespoły pielęgniarek po 10–12 osób, minimalne biuro centralne, coachowie zamiast menedżerów). FAVI (francuski producent części samochodowych). Morning Star (przetwórstwo pomidorów, umowy między współpracownikami). Sun Hydraulics. Struktury: zespoły, sieci kontraktów, kręgi holakracji.

2.3. Samozarządzanie (procesy). Proces doradczy: każdy może podjąć każdą decyzję, jeśli zasięgnie opinii osób, których dotyczy, i ekspertów. Rozwiązywanie konfliktów w kilku krokach między równymi. Role zamiast stanowisk. Ocena przez współpracowników, wynagrodzenia ustalane przez samych pracowników, przejrzystość informacji, w tym finansowych. Radykalne zmiany w zakupach, budżetowaniu i inwestycjach.

2.4. Dążenie do pełni (ogólne praktyki). Bezpieczna przestrzeń, zasady komunikacji, praktyki refleksji (cisza, grupowe sesje), opowieści, rozwiązywanie konfliktów jako okazja do rozwoju. Przykłady: Heiligenfeld (niemiecka sieć klinik), ESBZ (berlińska szkoła), RHD (amerykańska organizacja usług społecznych).

2.5. Dążenie do pełni (procesy HR). Rekrutacja jako wzajemne poznanie, wdrożenie z naciskiem na kulturę, szkolenia z wyboru, czas pracy dostosowany do życia, informacja zwrotna jako dar, rozstania z godnością.

2.6. Słuchanie ewolucyjnego celu. Organizacja jako żywy byt z własnym kierunkiem. Bez planów strategicznych i budżetów w tradycyjnym sensie: wyczuwanie i reagowanie. Patagonia i jej cel środowiskowy, rola marketingu bez manipulacji, relacje z dostawcami.

2.7. Wspólne cechy kulturowe. Zaufanie, informacja i podejmowanie decyzji, odpowiedzialność, równa wartość, bezpieczeństwo i troska, otwartość, autentyczność, cel, przyroda i harmonia.

Część III. Wyłonienie się organizacji turkusu

3.1. Konieczne warunki. Prezes i właściciele muszą działać z turkusowej perspektywy. Rola CEO polega na trzymaniu przestrzeni i ochronie kultury, a nie na kontroli.

3.2. Zakładanie organizacji turkusu. Praktyczne wskazówki: od czego zacząć, jakie praktyki wprowadzić najpierw, jak przygotować się na kryzysy.

3.3. Przekształcanie istniejącej organizacji. Zmiana w działającej firmie jest trudniejsza. Kolejność: najpierw pełnia i cel, potem samozarządzanie, i nigdy bez zgody właścicieli. Przykład AES i jej odwrócenia po zmianie zarządu.

3.4. Rezultaty. Organizacje turkusowe osiągają co najmniej tak dobre wyniki finansowe jak konkurencja, przy większym zaangażowaniu pracowników. Buurtzorg: wyższe zadowolenie pacjentów i niższe koszty opieki.

3.5. Organizacje turkusu i turkusowe społeczeństwo. Wizja szerszych zmian: gospodarka, edukacja, ochrona zdrowia i relacja z przyrodą w perspektywie turkusowej.

Dodatki

Pytania badawcze, uwagi o etapach po turkusie, schematy struktur i przegląd praktyk w formie tabel.

Podsumowanie

To jedna z najbardziej wpływowych książek o organizacjach w ostatniej dekadzie. Jej siłą są szczegółowe opisy praktyk: proces doradczy, rozwiązywanie konfliktów między równymi, rekrutacja i rozstania, które można wdrażać także w organizacjach dalekich od turkusu. Dla trenera i coacha, który pracuje z modelami rozwoju dorosłych (LDF, Kegan, Cook-Greuter), książka łączy teorię rozwoju wertykalnego z praktyką organizacyjną. Rozdział o pełni bliski jest pracy z uważnością i obecnością w zespole.

Zastrzeżenia:

• Próba badawcza jest mała (dwanaście organizacji) i dobrana celowo. Laloux nie porównuje ich systematycznie z organizacjami kontrolnymi, więc wnioski o wynikach są wstępne.
• Model kolorów to uproszczenie teorii rozwojowych i łatwo staje się hierarchią wartościującą („jesteśmy turkusowi, oni pomarańczowi”). Badania nad rozwojem organizacji jako całości są słabsze niż nad rozwojem jednostek.
• Część przykładów z czasem się zmieniła lub straciła cechy turkusowe (np. AES), a wdrożenia holakracji w dużych firmach (Zappos) przyniosły mieszane wyniki.
• Książka niedocenia kosztów samozarządzania: niejasnej władzy nieformalnej, przeciążenia osób zaangażowanych i trudności w skalowaniu.
• Język bywa ewangelizacyjny, a fragmenty o duchowości i „mózgu w sercu” są słabo uzasadnione naukowo.

Rekomendacje

• Dla kogo: dla prezesów, założycieli i właścicieli firm; dla menedżerów HR i liderów zmian; dla coachów i trenerów pracujących z rozwojem wertykalnym; dla organizacji społecznych i edukacyjnych.
• Jak czytać: część I dla ramy teoretycznej, część II jako katalog praktyk do wyboru, część III przed podjęciem decyzji o transformacji. Tabele z dodatków przydają się na warsztatach.
• Po lekturze:
  • wypróbuj proces doradczy przy jednej decyzji w zespole;
  • na najbliższym spotkaniu zacznij od rundy obecności, w której każdy mówi, z czym przychodzi;
  • zapytaj zespół: jaki jest cel naszej organizacji poza zyskiem?
  • sprawdź, które decyzje w Twojej organizacji są podejmowane wyżej, niż to konieczne.

Czytaj dalej

• KsiążkaOdporność na zmianyRobert Kegan, Lisa Laskow Lahey
• KsiążkaKrótka historia wszystkiegoKen Wilber
• PrzewodnikRozwój wertykalnyCo zmienia się w liderze, gdy rośnie „w pionie”
• MinikursTeoria UPrzywództwo, które słucha wyłaniającej się przyszłości
• MateriałyZmiana w organizacji
• KsiążkaPerennialsiMauro F. Guillén

Wideo

Odtwórz film: Frederic Laloux – Reinventing OrganizationsFilm załaduje się z serwisu YouTube dopiero po kliknięciu.

Streszczenie własnymi słowami, bez cytatów; nie zastępuje lektury.

← Wszystkie książki