Syndrom oszusta

Syndrom oszusta (ang. impostor phenomenon) to przekonanie, że swoje osiągnięcia zawdzięczam szczęściu, przypadkowi albo pomyłce innych, a nie własnym kompetencjom, i że prędzej czy później ktoś to odkryje. Mimo obiektywnych dowodów sukcesu nie potrafię ich „uwewnętrznić”.

Pojęcie opisały w 1978 roku psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes na podstawie pracy z ponad 150 kobietami odnoszącymi wysokie sukcesy. Dziś wiemy, że zjawisko dotyczy kobiet i mężczyzn, osób na różnych etapach kariery, a szczególnie często osób z grup niedoreprezentowanych w danym środowisku. Szacunki częstości są bardzo rozrzucone (w przeglądzie z 2020 roku od 9 do 82%), bo badania używają różnych narzędzi i progów. To nie jest diagnoza, tylko wzorzec myślenia i przeżywania.

Cykl oszusta

Pojawia się nowe zadanie: lęk i poczucie, że nie dam rady.
Żeby zmniejszyć lęk, nadmiernie się przygotowuję albo odkładam do ostatniej chwili.
Zadanie kończy się sukcesem.
Sukces przypisuję wysiłkowi ponad miarę („musiałem pracować trzy razy więcej niż inni”) albo szczęściu („tym razem się upiekło”).
Poczucie bycia oszustem się utrwala, a przy kolejnym wyzwaniu cykl rusza od nowa.

Typowe sygnały:

lęk przed „zdemaskowaniem”,
trudność w przyjmowaniu pochwał,
pomniejszanie własnych osiągnięć,
porównywanie się z innymi, zawsze na swoją niekorzyść,
nadmierna ostrożność i przepracowanie.

Pięć twarzy (według Valerie Young)

Valerie Young opisała pięć wzorców. To popularny model, nie wynik badań walidacyjnych, ale pomaga zobaczyć, który „wewnętrzny standard” jest u mnie najmocniejszy:

Wzorzec	Standard	Jak się przejawia
Perfekcjonista	„Muszę zrobić to w 100%”	każdy błąd jako dowód niekompetencji, trudność w delegowaniu
Ekspert	„Muszę wiedzieć wszystko”	lęk przed pytaniami bez odpowiedzi, niekończące się dokształcanie
Samotny wojownik	„Muszę poradzić sobie sam”	unikanie proszenia o pomoc, branie na siebie za dużo
Naturalny geniusz	„Powinno przychodzić łatwo”	wysiłek jako dowód braku talentu, unikanie trudnych wyzwań
Superbohater	„Muszę być najlepszy we wszystkich rolach”	przeciążenie, poświęcanie życia prywatnego

Skąd się bierze

Po stronie osoby: perfekcjonizm, wysoka samokrytyka, skłonność do lęku i nadmiernej samoobserwacji. Po stronie środowiska: rodzina, w której liczyły się głównie osiągnięcia albo dużo było krytyki, wczesna etykieta „wyjątkowo zdolnego dziecka”, ciągłe porównania w mediach społecznościowych, kultura organizacyjna karząca za błędy, codzienne drobne sygnały, że „nie pasuję” do grupy.

Koszty

Chroniczne przepracowanie i wypalenie, unikanie nowych wyzwań i awansów, trudność w cieszeniu się z osiągnięć, osamotnienie („nikt nie może się dowiedzieć”). Syndrom oszusta wiąże się też z wyższym poziomem lęku i objawów depresji.

Co pomaga na co dzień

Nazwij to, co się dzieje. „Mam myśl, że jestem oszustem” to co innego niż „jestem oszustem”. Uczucie nie jest faktem.

Dziennik dowodów. Zapisuj osiągnięcia, także drobne, razem z tym, co do nich wniosłeś albo wniosłaś: umiejętności, decyzje, wysiłek. Zamiast „miałem szczęście” – „przygotowałem się, zadałem dobre pytania, dowiozłem w terminie”.

Przyjmuj pochwały. Powiedz po prostu „dziękuję”, bez tłumaczenia i pomniejszania.

Wewnętrzny coach zamiast krytyka. Co powiedziałbyś albo powiedziałabyś przyjacielowi w tej samej sytuacji? Powiedz to sobie.

Realistyczny standard. Porównuj się z tym, czego naprawdę wymaga rola, a nie z ideałem ani z najlepszymi chwilami innych.

Co pomaga na dłużej

Praca nad perfekcjonizmem i oddzielanie swojej wartości od wyniku (zob. przewodnik o perfekcjonizmie).
Błędy jako dane: po porażce trzy wnioski i jedna rzecz, którą zrobię inaczej.
Samowspółczucie: życzliwość wobec siebie przy potknięciach zmniejsza lęk przed kolejną próbą.
Mówienie o tym. Rozmowa z zaufaną osobą albo w grupie często przynosi odkrycie, że inni mają tak samo.
Uczenie innych. Dzielenie się wiedzą pokazuje, jak długą drogę już przeszedłem.
Uważność: obserwowanie myśli „zaraz się wyda” bez wchodzenia w nie.

Perspektywa organizacji i liderów

Syndrom oszusta nie jest tylko sprawą jednostki. Nasilają go niejasne kryteria oceny, presja na szybkie wyniki, kultura gloryfikująca przepracowanie i ukrywanie błędów. Organizacje mogą:

jasno komunikować, co oznacza „wystarczająco dobrze” w danej roli,
traktować błędy jako część uczenia się, a nie okazję do karania,
dawać rzetelną, konkretną informację zwrotną, także o mocnych stronach,
dzielić się historiami wątpliwości i porażek, także na poziomie kierownictwa.

U liderów syndrom oszusta prowadzi często do asekuracyjnych decyzji, mikrozarządzania i przerzucania presji na zespół.

Sprawdź siebie

Który z pięciu wzorców jest u Ciebie najsilniejszy i na ile dotyczy Cię cykl oszusta? Wypełnij autorefleksję o syndromie oszusta (23 stwierdzenia, ok. 5 minut).

Przydadzą się też:

Pytania do refleksji

Który z pięciu wzorców najbardziej przypomina Twój?
Jakie komplementy najtrudniej Ci przyjąć i dlaczego?
Co zrobiłbyś albo zrobiłabyś jutro, gdyby myśl „zaraz się wyda” była tylko myślą?

Jeśli poczucie bycia oszustem łączy się z silnym lękiem, obniżonym nastrojem albo wyczerpaniem, warto porozmawiać z psychologiem lub psychoterapeutą.

Źródła: P.R. Clance, S.A. Imes, „The impostor phenomenon in high achieving women”, Psychotherapy: Theory, Research & Practice 15(3), 1978; P.R. Clance, „The Impostor Phenomenon” (1985); D.M. Bravata i in., „Prevalence, predictors, and treatment of impostor syndrome: a systematic review”, Journal of General Internal Medicine 35(4), 2020; V. Young, „The Secret Thoughts of Successful Women” (2011); E. Ranehill i in., „Assessing the robustness of power posing”, Psychological Science 26(5), 2015; K. Neff, „Self-compassion” (2011).